Das war die IfG Geno-Convention 2024

Am 15. April fand die Geno Convention 2024 des Instituts für Genossenschaftswesen der Universität Münster statt. Ihr Thema Transformation der Genossenschaftlichen Arbeitswelt. Strategische Positionierung im Wandel stellte sich als ausgezeichneter Rahmen für die erste Geno Convention heraus, die auf großes Interesse stieß.

Große Relevanz für Genossenschaften

So betrifft dieses Thema mit seinen vielen Facetten alle genossenschaftlichen Sektoren und in ihnen alle Unternehmen, ihre Gruppen und Verbände und in diesen nicht nur das Personalmanagement, sondern weit darüber hinausgehend z.B. auch die Wertschöpfung, die Kundenschnittstellen, die Organisation, die Kultur, die Führung. Ein ganzheitlicher Ansatz ist notwendig.

Die technologischen, politischen und gesellschaftlichen Veränderungen sind keine vorübergehenden Erscheinungen, sondern sie erfordern umfassende und konsequente Reaktionen, echte Transformation. Deren Gelingen entscheidet über die zukünftige Position im Wettbewerb um Talente, Fachkräfte, Führungskräfte und trägt zum wirtschaftlichen Erfolg bei.

Weitsichtige Weichenstellungen gefragt

Auf eine Wiederherstellung der alten Gegebenheiten zu warten ist keine Option. Während dies heute nicht mehr kontrovers ist, sind die Transformationselemente-, schritte- und -ergebnisse weniger klar konturiert und lassen unterschiedliche Herangehensweisen zu. Auch die Erhöhung der genossenschaftlichen Resilienz durch eine Vertiefung der Kooperation in ihren Netzwerken zählt dazu. Was es braucht, sind weitsichtige Weichenstellungen. Notwendig ist eine Strategie und zwar eine, die über die Personalagenda hinausgeht und insgesamt eine Entwicklungsstrategie für die einzelnen Genossenschaften, ihre zentralen Unternehmen und ihre Verbände beinhaltet.

Dass die genossenschaftliche Praxis an der Universität zu Gast ist, spiegelt die Herangehensweise des IfG Münster an die aktuellen und relevanten Herausforderungen in Wirtschaft, Regulierung und Gesellschaft für Genossenschaften. Zusammen wollen wir Antworten und Lösungen finden als Wissenschaftspartner der genossenschaftlichen Praxis. Die Themen der Veranstaltung werden auch in den Hörsälen und Seminaren, in Bachelor- und Masterarbeiten von den Studierenden und Professoren analysiert und diskutiert. Gleichzeitig sind unsere Absolventen und Absolventinnen ebenso wie Studienabbrecher im Suchraster als zukünftige Mitarbeitende für Genossenschaften.

Hebel für die Transformationsprozesse

Im Mittelpunkt der Geno Convention standen die Hebel, die die Transformationsprozesse treiben und die mögliche Ansatzpunkte enthalten: Das Zusammenwirken von Automatisierung, Digitalisierung, KI an der Schnittstelle zu den Menschen verändert Kompetenz- und Anforderungsprofile, Wertschöpfung und Kostenstrukturen. Die Präferenzen von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern, vor allem der jungen, haben sich verändert. Dies beinhaltet nicht nur wie gearbeitet werden soll, sondern auch was sie von den Arbeitgebern erwarten und fordern.

Nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur der Unternehmen ist von diesen Entwicklungen betroffen. Die Bereitschaft und die Kompetenz der Unternehmen, sich als Organisation zu verändern, zu lernen, Innovationen zu generieren, wird noch wichtiger als bisher. Schließlich gewinnt die Arbeitgeberreputation – in den Augen der Mitarbeiter, der Bewerber und der Öffentlichkeit – ein guter Arbeitgeber zu sein, zunehmende Bedeutung. Zwischen diesen Faktoren bestehen zahlreiche Interdependenzen.

Theoretische und empirische Grundlagen

Die theoretischen und empirischen Grundlagen wurden von Jochen Resch, Associate Director Research & Consulting des SINUS-Institut für Markt– und Sozialforschung und Prof. Dr. Benedikt Berger vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Münster und ERCIS präsentiert.

Sinnorientierte Gen Z

Jochen Resch charakterisierte die Gen Z als erste Generation, die vollständig digitalisiert aufgewachsen ist und in einem Krisenumfeld ein starkes Sicherheitsbedürfnis entwickelt hat. Gleichzeitig haben die klassischen Sozialisationsorganisationen für diese jungen Menschen an Bedeutung verloren. Communities und Freundschaften sind an deren Stelle getreten.

Gemeinsam sind den Menschen dieser Generation die Wünsche, dass der Beruf Spaß machen und ihre Tätigkeit sinnorientiert sein muss. Sie zeichnen sich durch einen Bewältigungsoptimismus aus, der sich auf die eigenen skills bezieht, nicht jedoch auf die Politik. Sie leiden unter einer Überforderung im beruflichen Multioptionsdschungel und wünschen sich Unterstützung bei der Berufswahl. Doch die Gen Z ist nicht homogen. Arbeitgeber müssen daher für Ansprache, Gewinnung und ihre Integration die gewünschte Zielgruppe identifizieren, deren konkreten Bedürfnisse erkennen und adressieren. Wichtig ist, sie adäquat anzusprechen und in ihrem „Anderssein“ ernst zu nehmen. Eine wichtige Information besteht darin, dass sie eine sinnbasierte Genossenschaftsaffinität haben. Daher ist eine gute Kommunikation „ihres Sinn-Angebotes“ durch genossenschaftliche Arbeitgeber sehr wichtig.

Delegation an KI und Automatisierung von Aktivitäten

Benedikt Berger stellte die neue EU-Definition von KI-Systemen vor und betonte die Vielzahl an KI-Systemen und ihrer Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. Er systematisierte sie sehr übersichtlich anhand dem Grad der Delegation an die KI und dem Grad der Automatisierung durch die KI. So kann z.B. KI nur zur Entscheidungsunterstützung oder bereits zur Überwachung menschlicher Aktivitäten (KI in the loop) eingesetzt werden. KI kann auch Kollege sein, also eine arbeitsteilige Zusammenarbeit mit Menschen organisiert werden, während in einem „Human in the loop-System“ der Mensch die KI überwacht. Noch weitergehender ist es, Aufgaben vollständig zu delegieren.

Die konkrete Ausgestaltung hat Einfluss darauf, wie sich die Anforderungsprofile für Mitarbeiter verändern, ob Arbeitsplätze wegfallen, sich verändern oder neu entstehen. Eine Aufwertung von Arbeitsplätzen, die mehr Organisations- und Führungsgehalt gewinnen, ist wahrscheinlich. Allerdings ist aktuell die empirische Evidenz für den Einfluss der KI auf Arbeitsplätze noch sehr vage und damit auch deren Wirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft, die über die Unternehmen hinausgehen.

Für Unternehmen ist es wichtig, ihre Informationen, Daten und Prozesse gut zu kennen, um sinnvolle Grade von Delegation und Automatisierung zu finden und umzusetzen. Dabei sollte im Auge behalten werden, dass die KI immer einzelne Aufgaben betrifft, nur selten aber komplette Arbeitsplätze.

Ideen, Projekte, Strategien in der GFG und von Wohnungsgenossenschaften

Die Vielfalt möglicher Ansatzpunkte für die Veränderungsprozesse und die damit gemachten Erfahrungen in Genossenschaftsbanken und Wohnungsgenossenschaften wurden in den folgenden Präsentation eindrucksvoll vor- und zur Diskussion gestellt und von den Teilnehmern sehr interessiert aufgegriffen. Es zeigte sich, dass die Unternehmen dieser beiden Genossenschaftssektoren nicht nur untereinander, sondern auch voneinander lernen können.

Moderne Personalarbeit: Fundiert, umfassend, weitsichtig

Matthias Frentzen (Vorstand) und Michael Pilzecker (Leiter Personalentwicklung) stellten die Herausforderungen moderner Personalarbeit und Lösungsversuche am Beispiel der Dortmunder Volksbank e.G. vor. Die vielfältigen Herausforderungen, die vom Personalmanagement heute bereits zu bewältigen sind und die noch zunehmen werden, lassen keine kurzfristig orientierten und punktuellen Maßnahmen zu. Lösungsansätze müssen aus der Personalstrategie kommen und diese aus der Geschäftsstrategie abgeleitet werden. Die Liste der Themen, die dabei zu adressieren sind, ist lang: Arbeitskräfte-/ Fachkräftemangel, War for talents, Arbeitgeberattraktivität, Gehaltsvorstellungen & Benefits, Personalkosten, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Wann, wo und wie findet Arbeit statt, (Führungskraft als) Sinnstifter und Lebensbegleiter, Erwartungen und Einstellungen verschiedener Generationen, Diversität, Kommunikation u.a.

Vor diesem Hintergrund präsentierten die beiden Referenten ein stringentes Konzept, das an der konkreten demografischen Entwicklung der Bank ansetzt. Welche Maßnahmen sind für die Transformation der Bank umzusetzen, wenn nicht nur die allgemeinen Rahmenbedingungen des Arbeitsmarktes Herausforderungen darstellen, sondern bereits heute exakt bekannt ist, welcher Anteil der Mitarbeiter in den kommenden Jahren das 65.Lebensjahr erreicht? Perspektivisch soll als Kernziel erreicht werden, auf jeder Stelle den „richtigen Mitarbeitenden“ einzusetzen. Dies könnte als ein Ergebnis gesehen werden, das einen wettbewerbsfähigen Arbeitgeber auszeichnet.

In einem Rahmen aus Kultur und Werten wird die Personalstrategie aus der Geschäftsstrategie abgeleitet und werden die einzelnen Handlungsfelder identifiziert, konkretisiert und umgesetzt. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, die neue Arbeitswelt und die Arbeitgebermarke werden als übergreifende Handlungsfelder konsequent einbezogen, wenn Personalentwicklung (Recruiting, Ausbildung, Weiterbildung, Entwicklung) und Personalbetreuung (PersonalReporting, Compliance&Regulatorik, Vergütung und Zusatzleistungen, Beruf und Familie sowie Gesundheit) in der Bank umgesetzt und im Vortrag weiter konkretisiert wurden. Zusammengefasst handelt es sich um moderne Personalarbeit, die durch Stringenz und Konsequenz besticht.

Anpassung der Aufbauorganisation des Personalbereichs

Franz-Bernd Große-Wilde, Vorstandsvorsitzender der Spar- und Bauverein eG Dortmund skizzierte wie sich das Arbeiten und die Anforderungsprofile durch die gegebenen Rahmenbedingungen in der Wohnungswirtschaft verändert haben. Die herkömmliche Aufbauorganisation des Personalbereichs trägt dem nicht mehr Rechnung. Sie war lange ein hierarchisch ausgerichtetes Organigramm mit voneinander abgegrenzten Geschäftsbereichen, in denen Sachbearbeiter- die Stabs- und Referententätigkeiten überwogen und Sonderprojekte in den Linienfunktionen umgesetzt wurden. Für die überwiegend tätigen Immobilienkaufleute gab es ein klares Qualifizierungsprofil, das im Bildungssystem der Branche angeboten wurde.

Doch das dynamisch gewordene Umfeld erfordert heute Agilität und Projektorganisation. Neue Kompetenzerfordernisse gehen weit über das klassische immobilienspezifische Wissen hinaus. Gerade die neuen Aufgabenfelder, z.B. Energie, IT und Mobilität, erfordern immer wieder die Entscheidung eines „make or buy“. Damit verbunden sind neue Kooperationsmodelle in der Zusammenarbeit mit Externen und die Herausforderungen in der täglichen Kooperation und der Wahl der richtigen Partner.

Diesem strukturell veränderten Umfeld muss eine agilere Aufbauorganisation entsprechen. Für eine solche hat sich die Spar- und Bauverein eG Dortmund mit der Schaffung eines Bereichs Innovation & Entwicklung entschieden, womit zahlreiche Konsequenzen verbunden sind. Die Veränderungen in der Aufbauorganisation erfordern eine Kombination mit neuem Arbeiten und einer ganzheitlich gelebten Mobilität und Flexibilität, womit nicht zuletzt auch Auswirkungen auf die Selbstorganisation in der Vorstandsetage und die Personalentwicklung verbunden sind. Doch sollten bei den komplexen Herausforderungen und Veränderungen in der Wohnungswirtschaft auch die Chancen gesehen werden, mit denen diese Branche noch spannender und gesellschaftlich noch relevanter wird.

Organisationen und Menschen das Verändern lernen

Mit der Notwendigkeit zum Verändern argumentieren wir häufig ohne uns klar zu machen wie dies konkret gehen soll und ob wir es überhaupt können und unter Berücksichtigung der Konsequenzen tatsächlich wollen. Wie kann es einer Organisation gelingen, sich neu für die Zukunft auszurichten, wie gelingt es funktionierende Lösungen zu entwickeln, die von den betroffenen Menschen mitgetragen werden und die glaubwürdig sind? Katja Moldt, Veränderungscoach der Volksbank Lübeck nahm uns auf eine Transformationsreise mit, vom Start bis heute. Am Beispiel der Volksbank Lübeck demonstrierte sie, wie eine Volksbank Veränderungskompetenz aufbaute und neues Arbeiten einführte. Klar wurde, dass es viele Aspekte zu bedenken gilt. Doch gibt es Methoden, dies zu lernen und es braucht gute Multiplikatoren.

Solche VeränderungsCoaches dürfen nicht nur aus dem Vorstand und dem Führungskräftekreis kommen, sondern auch aus der Gruppe der Mitarbeitenden. Die Aneignung der Veränderungskompetenzen ist ein anhaltender Prozess, der kein Ende kennt. Mit dem HanseLab wurde ein eigener Innovationsraum aufgebaut, den daneben Firmenkunden, Unternehmen aus der GFG, aber auch Externe stark nachfragen. Für die Bank wurde damit eine Infrastruktur geschaffen, um das agile Arbeiten stärker in der Organisation zu verankern. Eine neue Aufbauorganisation enthält nun den Bereich Transformation und Veränderung, ein „Change-Cluster“, dem große Bedeutung zukommt.

Arbeitgebersiegel als Instrument der Personalarbeit

Ein weiterer Ansatzpunkt: In den vergangenen Jahren hat sich mit etwa 200 Anbietern eine große Vielfalt an Arbeitgebersiegeln entwickelt, deren einbezogene Themen, Methodik und Kosten sich stark voneinander unterscheiden. Dies ist vielen Interessenten und Anwendern jedoch nicht bekannt. So beeinflussen diverse Siegel häufig unreflektiert die Meinungsbildung.

Ein wichtiges Unterscheidungskriterium besteht darin, ob die bewerteten Arbeitgeber mit ihren Mitarbeitenden bei der Entstehung beteiligt sind oder nicht. Ute de Vries, Personalleiterin der Altonaer Spar- und Bauverein eG (altoba) Hamburg präsentierte nicht nur einen hervorragenden Überblick über diesen „Signalisierungsmarkt“, sondern eine fundierte Einschätzung, die sie aus ihren eigenen langjährigen Erfahrungen mit dem Siegel „Hamburgs beste Arbeitgeber“ ableiten konnte: „Arbeitgebersiegel: Was können Sie leisten und was nicht? Ein Erfahrungsbericht“. Sie skizzierte den Entwicklungsprozess dieses Siegels, die Mitwirkung der altoba bei der Entstehung, die komparativen Stärken gegenüber anderen Siegeln, aber auch wahrgenommene Schwächen.

Bezüglich einer positiven Marketing-Wirksamkeit betonte Frau de Vries die Voraussetzung, dass die Mitarbeitenden tatsächlich hinter dem Siegel stehen und es als verdient empfinden müssen. Dies setzt eine Einbindung der Beschäftigten in Form einer repräsentativen Befragung voraus. Nur wenn die Mitarbeiter ernsthaft zufrieden sind, kann das Siegel glaubwürdig nach außen kommuniziert werden.

In personalpolitischer Hinsicht können die Siegel einen spürbaren Beitrag für einen fortwährenden Prozess der Unternehmensentwicklung leisten, wenn eine selbstkritische Auswertung und Auseinandersetzung mit den Ergebnissen erfolgt. Nur so kann die Zertifizierung eine Innen- und Außenwirkung erzielen. Um solche Effekte zu erzielen, sollte der Siegelgeber eine vertrauensbildende Institution sein und nach Möglichkeit einen gewissen Bekanntheitsgrad haben. Arbeitgeber sollten jedoch auch Bewertungen im Auge behalten, die ohne ihr Zutun erstellt und wahrgenommen werden.

Personalgewinnung im digitalen Raum, strategiebasiert, zukunftsorientiert

Dies war der Schwerpunkt von Michael Vogel, dem Bereichsleiter Unternehmensentwicklung der Volksbank Ulm-Biberach eG bei der Vorstellung eines Ansatzes zur strategischen Arbeitgeber-Positionierung in Zeiten des Wandels. In diesem wurde der Personalgewinnungsraum ins Metaverse verlegt. VR-Brillen dienten der Veranschaulichung. Gamification-Ansätze und Interaktionsmöglichkeiten sollen eröffnet, gleichzeitig aber auch Anonymität gewährleistet werden, was sowohl von den Kunden als auch von Bewerbern gewünscht wird. Der digitale Personalgewinnungsraum ermöglicht die Kombination von Information, Interaktion und spielerischem Umgang.

Die Sichtbarkeit der Volksbank Ulm-Biberach im digitalen Raum ist dabei nur einer ihrer vielen Ansatzpunkte. Gemeinsam ist ihnen allen, dass Personalgewinnung und -bindung anhand der vier Werte Mut, Fokus, Einfachheit und Weitblick angegangen werden. Nicht überraschend sind Banken stark vom Fachkräftemangel betroffen, woraus Mehrarbeit für die Mitarbeiter entsteht, ebenso die Gefahr der Vernachlässigung wichtiger Aufgabe und Projekte. Nun ist der Zeitpunkt für kluges Handeln gekommen, das in Münster präsentiert wurde.

Arbeitszeitmodelle mit digitaler Begleitung als Ansatzpunkt

Dass das aktuell intensiv diskutierte Thema der 4-Tage-Woche sinnvollerweise nicht isoliert und voraussetzungslos gefordert werden kann, doch einen wichtigen Ansatzpunkt im Umgang mit der Transformation der genossenschaftlichen Arbeitswelt darstellt, demonstrierte Christian Theimann, Vorstand der ABG – Allgemeine Baugenossenschaft Wuppertal eG mit seinem Vortrag zur „Arbeitswelt im Wandel: Die 4-Tage-Woche und digitale Innovationen als Schlüssel zur strategischen Positionierung“. Dabei muss es nicht einmal ein aktueller Wechsel des Arbeitszeitmodells sein, setzt die ABG Wuppertal mit ihren insgesamt 15 Mitarbeitern doch bereits seit 20 Jahren erfolgreich eine spezielle Ausprägung der 4-Tage-Woche im vierzehntätigen Rhythmus um.

Dennoch bestand Anlass zur Veränderung mit einem Drittel der Mitarbeiter vor dem Renteneintritt, vielen Wissensinseln und einer veralteten Büroausstattung. Es galt die Herausforderungen als „dornige Chancen“ wahrzunehmen, den Wissenstransfer an nachfolgende Generationen zu ermöglichen und ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Dank digitaler Instrumente ist Arbeiten heute anders möglich als in der Vergangenheit, was sich in der Zukunft noch fortsetzen wird. Also wurden Büroumbau und Digitalisierung in Angriff genommen. So konnten Wissensinseln, besonders für geschäftskritische Prozesse abgebaut werden, eine höhere Resilienz von Mitarbeitern und Unternehmen entstand, es konnten zwei neue Mitarbeiter eingestellt werden.

„Gefühlt weniger Arbeitszeit“ fühlt sich für die Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Aufgaben gut an. In diesem Transformationsprozess war es notwendig, Leitplanken für die digitalen Tools, besonders jene der Kommunikation, zu vereinbaren. Ebenso wichtig ist das Vorleben der neuen Arbeitsweise durch die Führungskräfte und das gemeinsame Verständnis, die entstandene Agilität der Organisation zu leben. Nun gilt es, die neu entstandenen Möglichkeiten konsequent zu nutzen und auch nach außen zu kommunizieren.

Kooperationsmodell Azubi-Austausch mit Potenzial und Perspektive

Diese Initiative stand im Mittelpunkt des Vortrags von Bernd Weiler, dem Vorstandssprecher der Kreisbaugenossenschaft Kirchheim-Plochingen eG, der auch als Vorstand der Marketinginitiative der Wohnungsbaugenossenschaften Deutschland e.V. wirkt. In diesem Rahmen initiierte er den Azubi-Austausch mit dem Ziel, den Auszubildenden einen Blick über den Tellerrand zu bieten und dies durch ein Netzwerk zu ermöglichen, in dem über ein gemeinsames und vielfältiges Angebot die Bindung der Fachkräfte von morgen frühzeitig gefördert werden kann. Zusammen können attraktive Angebote für junge Menschen entstehen, wenn berücksichtigt wird, dass sich 1500 hauptamtlich geführte Unternehmen, davon 47 mit Spareinrichtung, in ganz Deutschland beteiligen können.

Am Start war es notwendig, allgemeine Rahmenbedingungen und Regeln für den Austausch festzulegen, z.B. wurden als Zielgruppe Immobilienkaufleute ab dem 2. Ausbildungsjahr definiert, sollen die eigenen Auszubildenden das Praktikum als Paten begleiten und werden die Praktikumsinhalte im Vorfeld nicht abgesprochen. Die beteiligten Unternehmen sollen in Mitgliederzeitung und Sozialen Medien berichten, ein Erfahrungsbericht von den Auszubildenden ist erwünscht. Zwar ist dieses Projekt Corona-bedingt verzögert angelaufen, doch sind die ersten Erfahrungen positiv, sowohl in der Einschätzung der Auszubildenden als auch der Unternehmen.

Auf diese Weise können sich Wohnungsgenossenschaften als attraktive Arbeitgeber präsentieren und die Aufmerksamkeit in einem großen Netzwerk erreichen. Für Auszubildende eröffnen sich nicht nur zusätzliche Perspektiven, sondern sie können sich bereits frühzeitig vernetzen. Dies sollte im Vordergrund stehen, auch wenn manchmal die Gefahr von Abwerbeaktionen geäußert wird, vor allem dann, wenn dieses Kooperationsprojekt in Richtung eines Mitarbeiteraustausches weitergedacht werden sollte. Dies ist derzeit jedoch nicht geplant.

Personalmanagement als Erfolgsfaktor in der digitalen Welt der GFG

Dr. Stephan Weingarz, Abteilungsleiter Personalmanagement vom BVR und Birgit Rathmann, Geschäftsführerin der VR-NetWorld GmbH weiteten den Aktivitätsraum und nahmen die Genossenschaftliche FinanzGruppe insgesamt in den Fokus. In der digitalen Welt dieser Gruppe ist es notwendig das Personalmanagement als Erfolgsfaktor zu entwickeln und dieses Kooperationsprojekt ist weit fortgeschritten. Im Mittelpunkt standen die Strategischen Leitplanken für das Personalmanagement, das Employer Branding und Best Practice Umsetzungen.

Das strategische Zielbild Personal knüpft an die Handlungsimpulse für Genossenschaftsbanken im Kompass 2024 an: Strategische Verankerung der Personalarbeit, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, dazu die Verbesserung der Veränderungsfähigkeit. Ausgangspunkt ist die sich auftuende und breiter werdende Lücke zwischen benötigten und zur Verfügung stehenden Mitarbeitenden. Auch bei einer konsequenten Nutzung der Automatisierungspotenziale bleibt die Notwendigkeit einer verstärkten Personalarbeit, sie wird immer wichtiger.

Die Arbeitgeberattraktivität, der Erfolgsfaktor Mitarbeitende und HR-Innovationen stellen die Ansatzpunkte zur Verringerung der identifizierten Lücke dar. Dabei gilt es nicht nur konkrete Maßnahmen zu formulieren, sondern auch relevante Meßgrößen zu definieren. Der BVR stellt auf diesen Grundlagen ein KPI-Dashboard zur Verfügung. Die beiden Referenten zeigten am Beispiel der Arbeitgeberattraktivität konkrete und differenzierte Handlungsempfehlungen auf. Die Transformation der genossenschaftlichen Arbeitswelt ist nicht zuletzt auch ein wichtiges Verbundthema, für das es die vielen Kooperationspotenziale in der GFG und darüberhinausgehend zu nutzen gilt.

Chancen sehen, Erfahrungen nutzen,  

Eine Vielfalt an Lösungsansätzen wurde präsentiert, die von Genossenschaftsbanken und von Wohnungsgenossenschaften, einzeln oder in Zusammenarbeit erarbeitet und umgesetzt werden. Es hat sich gezeigt, dass das HR-Thema weit oben auf der Agenda der genossenschaftlichen Zukunftsthemen steht. Ebenso wurde klar, dass trotz der vorgestellten überzeugenden Lösungsansätze noch Vieles zu tun bleibt und uns der Transformationsprozess der genossenschaftlichen Arbeitswelt noch lange beschäftigen wird. Dabei gilt es, auch die Chancen zu sehen, die mit diesen Entwicklungen verbunden sind und die bereits gewonnenen Erfahrungen zu nutzen.

Genossenschaftliche Arbeitgeberreputation

Mit unterschiedlichsten Schwerpunkten wurden in der Geno Convention die Veränderungen am Arbeitsmarkt analysiert, wurde diskutiert was dies für Wohnungsgenossenschaften, Genossenschaftsbanken und Verbundorganisationen bedeutet und wie diese darauf reagieren. Personalmanagement, personale Aufbauorganisation, Veränderungskompetenz, Fachkräftemangel, Präferenzen junger Menschen, Anforderungsprofile an Mitarbeiter, Digitalisierung und KI u.v.a.m. standen im Vordergrund. In der aktuellen Transformationssituation ist es naheliegend, nun auch die genossenschaftlichen Arbeitgeber stärker und direkt in das Blickfeld zu nehmen und zu fragen, ob sie als gute Arbeitgeber wahrgenommen werden, ob sie solche sind und ob Fremd- und Eigenwahrnehmung übereinstimmen. Wie ist es um ihre Attraktivität – um ihre Reputation – bestellt. Dies hängt in einem dynamischen Umfeld vor allem davon ab, wie sie mit den ihnen verfügbaren Parametern reagieren.

Zwischen Wirklichkeit und Anspruch?

Unter Berücksichtigung der bereits gewonnenen Erkenntnisse der vorangegangenen Präsentationen und Diskussionen sollte im Rahmen der Podiumsdiskussion erörtert werden, ob es eine Lücke zwischen dem Wunsch der Genossenschaften, gute Arbeitgeber zu sein und der Wirklichkeit gibt und wie sie gegebenenfalls verringert oder geschlossen werden kann? Interessanterweise hatten die Teilnehmer im Plenum dazu eine eindeutige Einschätzung. Fast 100 % der Anwesenden attestierten den Genossenschaften gute Arbeitgeber zu sein und fast ebenso viele waren der Meinung, dass genossenschaftliche Arbeitgeber ihre Besonderheiten nicht gut genug kommunizierten, um für junge Menschen interessant zu sein. Es wurde also Handlungsbedarf signalisiert.

Hochkarätiges Podium

Vor allem in qualitativer, aber auch in quantitativer Hinsicht konnte ein hochkarätiges Podium zur Diskussion der genossenschaftlichen Arbeitgeberreputation gewonnen werden, nämlich Ingeborg Esser (Hauptgeschäftsführerin, GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e. V.), Franz-Bernd Große-Wilde(Vorstandsvorsitzender, Spar- und Bauverein eG Dortmund), Jörg Hermes (Mitglied des Vorstands, DZ HYP AG), Ansgar Käter (Vorstandsvorsitzender, VerbundVolksbank OWL eG), Klaus Leuchtmann (Vorstandsvorsitzender, EBZ Europäisches Bildungszentrum der Wohnungswirtschaft und Immobilienwirtschaft), Katja Lewalter-Düssel (Mitglied des Vorstands, Genoverband e.V.), Alexander Rychter (Verbandsdirektor, VdW Verband der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft Rheinland Westfalen e.V.), Dirk Spanderen (Vorstandsvorsitzender, Volksbank Baumberge eG), Dr. David Wilde (Vorstandsvorsitzender, hwg eG und Wissenschaftlicher Leiter eG21) und Prof. Leonhard Zintl(Vorstandsvorsitzender, Volksbank Mittweida eG).

Glaubwürdige Kommunikation, Konsequentes Branding

„Man ist ein guter Arbeitgeber, wenn die Mitarbeiter auch gut über das Unternehmen erzählen, wenn man nicht dabei ist“, antwortete Leonhard Zintl auf die Frage, was einen guten Arbeitgeber ausmacht. Er ergänzte, dass sich die Volksbank Mittweida kontinuierlich und mit Erfolg bemühe, diesem Anspruch gerecht zu werden. Gute Kommunikation benötigt ein gutes Fundament, um nach innen und außen glaubwürdig zu sein. Die DZ HYP als mehrfach prämierter Arbeitgeber informiert öffentlich, dass sie ihr Employer Branding kontinuierlich weiterentwickelt, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Jörg Hermes bekräftigte dieses Bestreben und betonte die zahlreiche Benefits, die Mitarbeitern geboten werden. Es hat sich jedoch herausgestellt, dass die Mitarbeitergewinnung deutlich herausfordernder sei als die Mitarbeiterbindung. Auch deswegen ist die Arbeitgeberreputation heute ein sehr wichtiger Ansatzpunkt, bei dem es auch bei aktuellen Erfolgen kein Zurücklehnen geben dürfe.

Gelebte Mitarbeiteridentifikation, Überzeugende Werte

Die Wohnungswirtschaft muss derzeit mit außerordentlich schwierigen Rahmenbedingungen fertig werden, daher stellt sich die Frage, ob die Arbeitgeberreputation in diesem Umfeld überhaupt ein vordringliches Thema ist. Franz-Bernd Große-Wilde betonte jedoch, dass Mitarbeiter ein sehr wichtiges Thema für jedes Unternehmen und in jedem Umfeld seien und man sich dafür immer Zeit nehmen müsse. Beim Spar- und Bauverein Dortmund werden viele Mitarbeiter durch Empfehlungen gewonnen, was auch für ein gutes Betriebsklima spricht, da es diese Empfehlungen sonst nicht gäben würde. Mitarbeiterempfehlungen können als ein Indikator für die Arbeitgeberqualität interpretiert werden. Solche Empfehlungen folgen auch aus der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. „Gute Werte mitgestalten können“ ist gerade heute ein Argument, mit dem Genossenschaftsunternehmen punkten können.

Vielfalt an Arbeitgebern, Vielzahl an Einflussfaktoren

Die Vielfalt der Wohnungswirtschaft spiegelt sich auch in der Vielfalt ihrer Arbeitgeber. Alexander Rychter betonte, dass ein Vergleich der Reputation genossenschaftlicher mit anderen Arbeitgebern unmöglich und auch unfair sei. Da sehr viele Faktoren einen Einfluss auf die Qualität von Arbeitgebern, aber auch auf deren interne und externe Einschätzung haben, ist eine verallgemeinernde Aussage, die nur auf Eigentumsverhältnisse und Rechtsformen abstellt, zu oberflächlich. Größe, Standort, Aufgabenfeld, Gehälter, diverse benefits, Arbeitszeitmodelle und viele andere Einflussfaktoren sind ausschlaggebend für die Einschätzung der Arbeitgeberqualität.

Strategisches Thema, Langfristige Orientierung

Auch Katja Lewalter-Düssel hob hervor, dass es nicht einen einzigen Faktor gibt, der über die Arbeitgeberreputation entscheidet. So ist die Tatsache, dass Genossenschaften zunehmend wieder en vogue sind, eine gute Voraussetzung für die genossenschaftliche Arbeitgeberreputation. Doch auch die Komponenten Gehalt und andere Bedürfnisse bleiben relevant. Personalthemen seien eben kein Kurzläufer, sondern ein strategisches Thema, bei dem es einen langen Atem braucht. Konsequent daran zu arbeiten und seine Werte zu leben und zu kommunizieren trägt, zur Arbeitgeberreputation bei. Dies gilt für die einzelnen Genossenschaften und es gilt für die Verbandsfamilie: „Es liegt an jeder und jedem von uns, unsere Werte und den Mehrwert von genossenschaftlichem Handeln herauszustellen und in unsere individuellen Unternehmenswerte einfließen zu lassen. Denn wenn wir alle genossenschaftliche Werte leben, dann wirkt dies auch gesamthaft für die Arbeitgebermarke „Genossenschaft“ nach außen.“

Starke Anpassungsfähigkeit, Dezentrale Verankerung

Die Karriere-Seite der Verbundvolksbank-OWL bringt eine sehr selbstbewusste und konsequente Herangehensweise der Mitarbeitergewinnung an den Tag, die explizit damit wirbt, ein guter Arbeitgeber zu sein. Nach Ansgar Käter hat sich die neue Kampagne sehr bewährt, hat sie doch bereits in den ersten zwei Wochen dreißig neue Bewerbungen gebracht. Auf die Frage, ob es hilft als guter Arbeitgeber eingeschätzt zu werden, wenn man in den Augen von Kunden, Mitgliedern und Geschäftspartnern eine gute Bank ist, folgte eine eindeutige Antwort: „Der Erfolg des Unternehmens und ein guter Arbeitgeber zu sein, müssen Hand in Hand gehen.“ Auch in der Personalpolitik ist es entscheidend sich an aktuelle Entwicklungen der Rahmenbedingungen schnell anzupassen. Die Einführung des Homeoffices während der Corona-Pandemie ist auch bei Banken ein gutes Beispiel, wie eine vorher undenkbare Lösung rasch umgesetzt werden konnte. Auch für Dirk Spanderen ist die Anpassungsfähigkeit und ein Prozess, der laufend Verbesserungen bringen soll, ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Volksbank Baumberge hat in der Personalpolitik einen grundlegenden Wandel vollzogen, der aktuell bei 6.0 angekommen ist. Neben dem Casual Wear und einer Duz-Kultur ist für die Bank auch das familiäre Umfeld wichtig und dementsprechend ist auf der Homepage die Frage verankert „Du suchst einen familiären Arbeitgeber in der Region?“ Die Bank versucht selbst eine Art Familie zu sein. Von der Volksbank Baumberge werden auch Arbeitgeberbewertungsportale aktiv genutzt, denn sie machen die eigene Arbeit transparent. Der „Kununu-Wert“ zählt zu den Zielwerten, die die Bank sich selbst setzt. Allerdings ist es notwendig, zur Bewertung der eigenen Arbeitgeberqualität zahlreiche Informationen zu bündeln, um intern und extern einen zutreffende Einschätzung zu erhalten.

Veränderte Aufgabenprofile, Zusätzliche Zielgruppen

Sehr viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Wohnungswirtschaft haben die Ausbildung zu Immobilienkaufleuten durchlaufen, die eine Kombination aus dem Berufsschulunterricht im EBZ und einer fachpraktische Ausbildung im Unternehmen beinhaltet. Damit war bisher auch das Suchraster für Mitarbeiter und Auszubildende bei den Wohnungsgenossenschaften abgesteckt. David Wilde berichtete, dass sich aktuell die normale Fluktuation noch gut über die brancheneigene Ausbildung abfangen lässt. Es zeichnet sich jedoch bereits ab, dass insbesondere bei speziellen Anforderungen und Qualifikationsprofilen die Personalwerbung deutlich schwierig geworden ist. Es ist davon auszugehen, dass zunehmend Kompetenzen von außen ergänzt werden müssen, z.B. im Energiebereich. Solche häufiger und wichtiger werdende Aufgaben können von Immobilienkaufleuten nicht geleistet werden. Dies macht auch die Identifikation neuer Zielgruppen und damit die Arbeitgeberreputation wichtiger.

Fortschreitende Transformation, Zunehmende Nutzung von Plattformen

Die Jobbörse der Wohnungswirtschaft: „Suchen, finden und kommunizieren – kontinuierlicher Kontakt mit interessanten KandidatInnen“, die Mitarbeiterstellen und Ausbildungsplätze beinhaltet, zeigt die Vielfalt von Tätigkeiten in der Wohnungswirtschaft. Sie ist überzeugend aufgebaut und die Nutzer können sich nicht nur ein gutes Bild von der Reputation der Arbeitgeber machen, sondern diese erhalten auch Informationen über die Wünsche der Bewerber aus erster Hand, was vor allem in einem dynamischen Umfeld von Bedeutung ist. Ingeborg Esser bestätigte den überzeugenden Erfolg dieser Plattform. Inzwischen ist bereits mehr als ein Drittel der GdW-Mitgliederunternehmen registriert und stellt Ausschreibungen für unterschiedliche Qualifikationen ein. Auf der Seite der Suchenden ist hingegen noch Potenzial vorhanden, doch auch hier zeigt sich eine steigende Tendenz. Es ist davon auszugehen, dass mit dem Fortschreiten der Transformation der Arbeitswelt die Nutzung der Jobbörse noch weiter zunehmen wird.

Interessante und vielfältige Tätigkeiten, Nähe zum Wohnort

Das Europäisches Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft in Bochum (EBZ) ist sehr nah an den Mitarbeitern, Auszubildenden, Interessenten und dem Management von Wohnungsunternehmen. Klaus Leuchtmannhat daher sehr direkte Informationen über die Reputation der genossenschaftlichen Arbeitgeber, deren Einschätzung durch die Bewerber und wie wichtig sie für Arbeitsplatzentscheidungen ist. Dabei ist es wichtig, jede der vielen Zielgruppen des EBZ für sich zu betrachten. Er berichtete aus aktuellen empirischen Untersuchungen, aus denen wesentliche Informationen für die Attraktivität der Unternehmen in der Wohnungswirtschaft bei den Mitarbeitern hervorgehen. Dies sind vor allem vielfältige und interessante Tätigkeiten, die Nähe zum Wohnort sowie Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Dabei sind zwischen den unterschiedlichen Unternehmenskategorien auch größere Unterschiede festzustellen. So werden etwa bei den Wohnungsgenossenschaften die Weiterentwicklungsmöglichkeiten weniger häufig genannt als bei anderen Unternehmen. Solche Abweichungen verdienen es, noch weiter untersucht zu werden. Insgesamt ist festzuhalten, dass es zahlreiche Faktoren sind, die die Arbeitgeberreputation beeinflussen, dass diese Einflussgrößen von den Bewerbern aber auch unterschiedlich gewichtet bzw. gegeneinander abgewogen werden, z.B. bezüglich Größe, Standort, Arbeitszeitflexibilität.

Bewährtes bewahren, Weichen stellen

In der Analyse des Status quo ergab sich ein übereinstimmendes Bild der Diskutanten, dass eine gute Arbeitgeberreputation ein wichtiger und wichtiger werdender Wettbewerbsfaktor in einem härteren Wettbewerb um die Gewinnung von Talenten sowie um die Bindung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ist. Der Konsens bestand ebenso darin, dass Genossenschaften als Arbeitgeber ein verlässliches und sinnstiftendes Angebot präsentieren können, es aber Potenzial in der Kommunikation gibt. Dass Unterschiede in den gewählten Ansatzpunkten zur Verbesserung der Arbeitgeberreputation bestehen, zeigte sich deutlich. Übereinstimmung ergab sich hingegen bei der Vermutung, dass die zukünftigen Möglichkeiten des Zusammenwirkens von Mensch und Maschine sowie die geänderten Präferenzen junger Menschen als Mitarbeitende in den Genossenschaften Herausforderungen, aber auch Chancen für die genossenschaftlichen Arbeitgeberreputation bergen.

Aktive Gestaltung des Transformationsprozesses, Erkennen von Chancen

Den Transformationsprozess aktiv und konsequent zu gestalten, fördert die Reputation von genossenschaftlichen Arbeitgebern. Änderungen in der Organisation der Wertschöpfung, aber auch im Management und in der Organisation des Personalbereichs durch das Zusammenwirken von Mensch und Digitalisierung/KI zu erkennen, entwickeln und kommunizieren, ist daher eine strategische Notwendigkeit.

Gestalten statt Verwalten

Die traditionelle Organisation des Personalbereichs, das bisherige Personalmanagement, scheint an manchen Stellen an seine Grenzen zu kommen. Gleichzeitig wird das Personalmanagement wichtiger. Als „Gestalten statt Verwalten“ als Treiber der Transformation, wird dies häufig formuliert. Dies brachte Franz-Bernd Große-Wilde zum Ausdruck mit der Begründung, dass die zunehmend stärkere Projektorientierung, die Integration zusätzlicher Kompetenzen sowie die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern an der Schnittstelle zur Genossenschaft auch mehr Flexibilität erfordert, die notwendigerweise die bisherige Organisation an ihre Grenzen bringt. In diesem Prozess verändern sich Aufgabenprofile und bisherige Stellenbeschreibungen werden obsolet.

Software-Unterstützung und Nutzung des Wissens in Teams

Eine Vielzahl von digitalen Tools steht inzwischen für das Personalmanagement zur Verfügung, People Analytics lassen für die Zukunft eine Zunahmen von datenbasierten und informationsgetriebenen Personalentscheidungen möglich erscheinen und erwarten. HR-Kernprozesse können automatisiert werden. Ansgar Käter bestätigte, dass die Software-Unterstützung für die Personalentwicklung wichtig ist und sich noch weiter entwickeln wird. „geno.HR“ für die digitale Personalarbeit in Genossenschaftsbanken ist heute ein wichtiges Instrument. Mit dem Fortschreiten der technischen Entwicklung kann realistischerweise auch die KI für manche Prozesse genutzt werden, z.B. um eine bessere Passgenauigkeit der Bewerbungen zu bekommen. Bei der Personalentwicklung können und sollen die wesentlichen Schritte jedoch in den Teams stattfinden, da in diesen das notwendige Wissen über Menschen und die benötigten Kompetenzen am besten vorhanden ist. Es geht um eine gute Kombination.

Stärkung und Ergänzung der Mitarbeiter durch KI

Doch nicht nur im Personalmanagement, sondern auch in der Wertschöpfung von Banken entstehen neue Möglichkeiten und neue Schnittstellen zwischen Mensch, IT und Daten. Dirk Spanderen arbeitete heraus, dass neue Technologien, die auch KI einschließen, diesbezüglich viele Chancen für Mitarbeiter beinhalten. So können sie Mitarbeitern beispielweise Fallabschlüsse erlauben. Er zeigte sich sehr zuversichtlich, dass die Mitarbeiter schnell lernen mit der KI umzugehen und dabei auch erfahren werden wie KI sie ergänzen und stärken kann. Die Volksbank Baumberge hat z.B. bereits einen ChatGPT-Workshop durchgeführt, der großes Interesse bei den Teilnehmern hervorgerufen hat.

Digitale Innovationen als Schlüssel zur strategischen Positionierung

Darauf, dass in einer Arbeitswelt im Wandel mit der aktuellen Dynamik digitale Innovationen ein Schlüssel zur strategischen Positionierung als Arbeitgeber sind, wies Frau Lewalter-Düssel hin. Das Anforderungsprofil an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird dadurch komplexer und differenzierter, enthält aber für sie zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten. Das trifft nicht nur den IT-Anteil, sondern auch die strategischen und organisatorischen Kompetenzen, die damit verbunden sind. Die junge Generation ist mit den neuen Technologien aufgewachsen, hat gelernt mit ihnen zu arbeiten und nutzt sie selbstverständlich. Daher setzen auch Arbeitgeber diese unter Berücksichtigung der Präferenzen junger Menschen sinnvoll für die Arbeits- und Kommunikationsprozesse ein, was sich positiv für ihre Wahrnehmung als Arbeitgeber auswirkt.

Wegbereiter der Energie- und Mobilitätswende und Lebensraumgestalter

Diese Fragen im Zusammenhang mit geänderten Anforderungsprofilen stellen sich auch für die Arbeitgeber der Wohnungswirtschaft. Alexander Rychter wies zu Recht darauf hin, dass Wohnungsgenossenschaften aktuell ein wichtiger Wegbereiter der Energie- und der Mobilitätswende sind. Und sie sind auch Teil der Neugestaltung von Lebensräumen in den Städten. Dieses trägt wirksam zur Attraktivität von Wohnungsgenossenschaften als Arbeitgeber bei, da diese Themen gerade auch für junge Menschen wesentlich sind und Interesse hervorrufen. Die mit den aktuellen Entwicklungen verbundenen neuen Aufgaben enthalten zu ihrer Verwirklichung zahlreiche digitale Elemente, die gerade auch die konkrete Arbeitsweise junger Menschen ansprechen.

Projektorientierung und neue Kompetenzprofile

Diese Entwicklung macht es notwendig, nicht nur allgemein, sondern sehr konkret zu analysieren, welche Kompetenzen in dem sich ändernden komplexeren Umfeld gebraucht werden. Dies hob David Wilde hervor, denn in der Wohnungswirtschaft sind dies neben den Immobilienkaufleuten Experten für Energie, Mobilität, Digitalisierung, aber auch für die Nutzung von Finanzierungsmodellen sowie das Wissen um Förderprogramme und deren Details. Dies bringt zwei neue Herausforderungen mit sich, nämlich erstens, woher diese Kompetenzen bezogen werden können und zweitens wie die Schnittstellen zum klassischen Immobiliengeschäft gestaltet werden sollen. Es geht also um die Ausweitung und die neue Konfigurierung der Wertschöpfung in der Wohnungswirtschaft. Da die Projetorientierung bereits heute stark zugenommen hat, werden auch soziale Kompetenz wichtiger werden, wenn berücksichtigt wird, dass dieser Trend sich fortsetzen wird. Ingeborg Esser ergänzte, dass die zukünftigen Kompetenzprofile auch deswegen vielfältiger werden müssen, da nicht nur die Technik, sondern auch die Regulierung komplexer und herausfordernder werden. Gerade im Bereich der Gebäudetechnik und -elektronik werden neue Kompetenzprofile erwachsen, um diese Technik noch bedienen und warten zu können. Spezialkenntnisse werden zweifellos wichtiger werden und die Vielfalt der Anforderungsprofile zunehmen.

Vertiefung des Fachwissens und Differenzierung der Ausbildungspfade

Das EBZ mit seinem umfangreichen Angebot an Ausbildungs-, Qualifizierungs- und Weiterbildungsprogrammen sowie Lehrgängen, Arbeitskreisen sowie berufsbegleitenden Studiengängen, die sich an alle Akteure der Wohnungswirtschaft richten, hat konsequent auf die sich ändernden Anforderungsprofile reagiert. Dies erfolgt in enger Abstimmung mit der Wohnungswirtschaft und unter Berücksichtigung von Evaluierungen und Befragungen der Teilnehmer. Es kann also auch von einer Transformation der Aus- und Weiterbildungspfade gesprochen werden. Davon berichtete Klaus Leuchtmann mit konkreten Beispielen. Er skizzierte, dass bereits jetzt deutliche Differenzierungen in den Ausbildungsstudiengängen abgebildet werden. Sie sollen den zusätzlichen Kompetenzen und Profilen, die von den Mitdiskutanten der Wohnungswirtschaft genannt wurden, Rechnung tragen. Explizit hob er auch ein Programm des Digitalen Immobilienmanagements hervor, das die digitalen Elemente der wohnungswirtschaftlichen Wertschöpfungskette direkt adressiert.

Permanentes Know-how oder Know-how für die Transformation

Dass sich nicht nur in der Wohnungswirtschaft strukturell neue Kompetenzprofile in den Vordergrund schieben, sondern auch in den Banken und in den Verbundunternehmen der Genossenschaftlichen FinanzGruppe machte Jörg Hermes sehr deutlich. Das ist nicht überraschend, da die benötigten Kompetenzen vielfältiger und spezieller geworden sind. Zu fragen ist heute freilich, welches Know-how dauerhaft benötigt wird und welches durch den Transformationsprozess an sich bedingt ist. Bereits heute braucht und gibt es viele Quereinsteiger im Bankenbereich. Dies findet vor allem im Bereich des Digitalen und der „Quants“ (quantitative Analysten) statt. Mehr als in der Vergangenheit kommen diese auch von Universitäten und Fachhochschulen. Nicht nur die DZ HYP AG macht diesbezüglich sehr gute Erfahrungen, sondern die Mitarbeiterwerbung und die umfassende Kommunikation durch die Bank-Community insgesamt bewährt sich.

Technikaffinität und Wertschätzung

Die Entwicklungen zeigen, dass die Mitarbeiterstruktur von Bankkaufleuten mit ihrem bewährten Qualifizierungspfad und von Experten mit anderen Ausbildungs- und Karrierepfaden in Veränderung begriffen ist. So hört und liest man heute auch häufig vom „skills-based hiring“, bei dem weniger formale Abschlüssen und traditionellen Fähigkeiten im Vordergrund stehen, sondern der Selektionsschwerpunkt auf die erforderlichen Kompetenzen für die betreffenden Aufgaben gelegt wird. Für einen optimalen Fit können auch digitale Tools unterstützend herangezogen werden. In diesem Zusammenhang erwähnte Leonhard Zintl, dass die Volksbank Mittweida die Technikaffinität der Mitarbeiter in der Bank ermutigt. Bei dieser Feststellung sei jedoch sehr wichtig, dass es bei allen Entwicklungen durch technische und digitale Unterstützung bei der Personalgewinnung und -entwicklung eine Konstante zu berücksichtigen gilt, die erfolgsentscheidend sei: „Die Kunst der Personalentwicklung ist es zu erkennen, was die Menschen können und wollen und dieses zusammenzubringen. Die höchste Form der Wertschätzung an die Mitarbeiter ist das Vertrauen in sie und das Erkennen ihrer Stärken.“

Wunsch nach Flexibilität, Forderung nach Absicherung

In vielen Statements der Diskutanten wurden die jungen Menschen mit ihrem speziellen Mindset als Mitarbeitende in Genossenschaften angesprochen. Dabei zeigt sich sowohl ein Konsens in den wahr genommenen und vermuteten Verhaltensweisen junger Menschen, aber auch in der Bereitschaft und Notwendigkeit sich darauf einzulassen und zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit beizutragen, zu lernen und Veränderungen zu akzeptieren. Junge Menschen haben andere Vorstellungen vom Arbeiten als ältere Generationen und fordern die Berücksichtigung ihrer Präferenzen auch ein. Sie wünschen sich einerseits größtmögliche Flexibilität für ihr Arbeiten, andererseits Absicherung ihrer materiellen Vorstellungen sowie ihrer gesellschaftlichen Forderungen durch eine Arbeitsbeziehung, die keine vorgegebene Dauer aufweisen sollte.

Neues Arbeiten und neue Formen der Bindung

Junge Menschen arbeiten anders. Sie bevorzugen Projektarbeit in Teams, Flexibilität, hybrides Arbeiten, unkonventionelle Arbeitszeiten, schwärmen von Schwarmintelligenz, agieren in Communities, sind eine feed back-Kultur gewohnt.  Dennoch fordern sie Individualisierung und Sicherheit ein. Dies zu berücksichtigen, heißt neues Arbeiten, neues Führen, neues Lernen zu akzeptieren. Für die genossenschaftliche Arbeitgeberreputation ist es positiv, wenn entsprechende Angebote gemacht werden können.

Die Bindung von Mitarbeitern ist schwieriger geworden und erfordert frühe und individualisierte Vereinbarungen von Karrierepfaden. Zusätzlich empfehlen HR-Managementlehrbücher heute die Berücksichtigung individueller benefits wie z.B. sabbaticals, die Erhöhung der Diversität durch ältere Arbeitnehmer, insgesamt ein Vorausdenken und Vorspuren der Mitarbeiterentwicklung vom Onboarding bis zum Ausscheiden. Auch dies und die Bedeutung von guten Onboarding-Prozessen wurde von den Diskutanten bestätigt, von positive Erfahrungen, aber auch von manchen Herausforderung wurde berichtet.

Strategien der Genossenschaften und Zusammenarbeit in Verbünden

Alle Diskutanten waren sich einig, dass die Transformation der Arbeitswelt von Unternehmen, Verbünden, Verbänden und Ausbildungseinrichtungen nicht nur eine latente Bereitschaft zur Veränderung erfordert, die die geänderten Mitarbeiterpräferenzen berücksichtigt, sondern auch Strategien und Prozesse für eine konkrete Umsetzung, was eine veritable Herausforderung für das Managementmit sich bringt. Neben den Aktivitäten in den einzelnen Unternehmen, wurde jedoch auch bestätigt, dass diesbezüglich eine gut funktionierende Zusammenarbeit innerhalb der genossenschaftlichen Verbünde und Verbände erfolgt. Zwar muss sich jedes Unternehmen für sich damit auseinandersetzen, nicht jedes muss aber eine Lösung von Grund auf selbst entwickeln. Dabei sind Vorreiter bekannt und Unternehmen, die diesbezüglich noch weniger fortgeschritten sind.

Von Jobbörsen bis zum Metaverse für die Mitarbeitergewinnung

Das Kommunikationsverhalten junger Menschen hat sich grundsätzlich verändert, was auch die Rekrutierungsprozesse von Genossenschaftsbanken und Wohnungsgenossenschaften weiter verändern wird. Dies berichteten die Diskutanten übereinstimmend, wenngleich unterschiedliche Medien bereits heute zur Anwendung kommen. So werden von vielen genossenschaftlichen Unternehmen soziale Medien verwendet, um auf sich und auf offene Stellen aufmerksam zu machen? Auch Jobbörsen und andere Personalgewinnungs-Plattformen werden genutzt. Die Prüfung neuerer Formen des digitalen Recruitungs, z. B. Influencer oder das Metaverse wurde zwar nicht ausgeschlossen, stand jedoch auf der Prioritätsliste nicht auf den oberen Plätzen.

Nachfrage nach und Angebot an sinnorientierten Aktivitäten

Junge Menschen betonen „sinnhaltiges Wirtschaften“ gelenkt durch einen „Corporate Purpose“, Partizipation und Nachhaltigkeit. Dies sind wesentliche genossenschaftliche Merkmale und zwar seit jeher. Es ist naheliegend, dies zur Verbesserung der genossenschaftlichen Arbeitgeberreputation zu nutzen. Gerade auch kleinere und mittelgroße Genossenschaften könnten diese Merkmale als Arbeitgeber gut erlebbar machen. Voraussetzung für Wahrnehmung und Erfolg bei der Mitarbeitergewinnung ist jedoch eine gute und verständliche Kommunikation.

Darauf konnten sich alles Diskussionsteilnehmer verständigen, ebenso darauf, dass diesbezüglich noch Luft nach oben bestehen würde. Genossenschaftliche Arbeitgeber sind also gefordert, ihre Besonderheiten nicht nur hinreichend und verständlich zu kommunizieren, sondern sie auch glaubwürdig zu präsentieren und umzusetzen. Dies galt es auch deswegen zu betonen, weil die Erfahrung der Diskutanten durchwegs in die Richtung ging, dass junge Menschen solche Merkmale nicht selbstverständlich mit Genossenschaften assoziieren, eine explizite Sensibilisierung jedoch eine grundsätzliche Affinität und Sympathie für das genossenschaftliche Wirtschaften zeigt.

„Kampf um die besten Köpfchen“ als Wettbewerb um Arbeitgeberreputation

Dieser Hintergrund führte zum letzten Schwerpunkt der Podiumsdiskussion. Im „Kampf um die besten Köpfchen“ in Verbindung mit den Möglichkeiten, die Digitalisierung und KI heute bereits bieten, wird immer mehr auch ein Wettbewerb um Arbeitgeberreputation stattfinden. Daher stellt sich die Frage, auf welcher Ebene ein effektives Employer Branding am wirksamsten sein wird, auf der Ebene der einzelnen Unternehmen, von Gruppen oder Verbünden oder der gesamten genossenschaftlichen Wirtschaft. Die letztgenannte Variante würde eine genossenschaftlichen Arbeitgebermarke im Sinne einer Dachmarke darstellen.

Konsens bestand darin, dass unabhängig von der Ebene eine Marke nur dann erfolgreich sein könne, wenn sie glaubwürdig ist, sie also gelebt wird und Handeln und Kommunizieren übereinstimmt. Viele, aber nicht alle, der Diskutanten führten mit der hauptsächlichen Begründung einer besseren Wahrnehmbarkeit Argumente für ein Branding an, das über die einzelne Genossenschaft hinausgeht. Die Gegenargumente bestanden darin, dass auf der Ebene der Genossenschaft Tun und Kommunizieren besser in Einklang zu bringen sei, was externe Effekte reduzieren, die Glaubwürdigkeit erhöhen und die Individualität des Arbeitgebers stärker zum Ausdruck bringen kann. Nichtsdestotrotz bestand Einigkeit in der Überzeugung, dass die positive Arbeitgeberreputation einer jeden Genossenschaft auch jene der Genossenschaften insgesamt fördern wird.

Mit diesem Ergebnis war ein weiter Bogen mit vielen Facetten der genossenschaftlichen Arbeitgeberreputation zwischen Wirklichkeit und Anspruch gespannt worden. Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass Vieles auf den Weg gebracht wurde, dennoch Vieles noch zu tun bleibt. Nun gilt es, die Chancen zu nutzen, die mit diesen Entwicklungen verbunden sind und dabei zu berücksichtigen, dass Genossenschaften wertvolle Gesellschaftsmitglieder sind.

Theresia Theurl

Die Geno Convention 2025 wird am 7. April 2025 stattfinden.